Zero-Based Budgeting (ZBB)
Lập ngân sách từ số không
Zero-based budgeting (ZBB, lập ngân sách từ số không) là phương pháp lập ngân sách trong đó mọi khoản chi phải được chứng minh lại từ đầu mỗi kỳ, thay vì lấy số năm trước cộng thêm một tỷ lệ. Mỗi hoạt động được trình bày thành các decision package (gói quyết định) có chi phí và lợi ích, rồi được xếp hạng và cấp ngân sách theo thứ tự ưu tiên cho đến khi hết nguồn lực. Phương pháp này giúp loại bỏ lãng phí tích tụ qua nhiều năm.
Explanation
Incremental budgeting (ngân sách gia tăng) mặc định rằng mọi khoản chi năm trước đều cần thiết. Theo thời gian, các hoạt động không còn giá trị vẫn được cấp tiền, và tâm lý "không tiêu hết thì năm sau bị cắt" khuyến khích chi tiêu cuối năm. ZBB đảo ngược giả định: ngân sách bắt đầu từ 0, mỗi khoản phải trả lời được "tại sao cần, cần bao nhiêu, nếu không làm thì sao".
Quy trình điển hình: xác định các đơn vị ra quyết định (phòng ban, hoạt động); mỗi đơn vị lập các decision package, thường có gói tối thiểu (mức dịch vụ thấp nhất để vận hành) và các gói gia tăng; ban điều hành xếp hạng các gói theo lợi ích so với chi phí; cấp ngân sách từ trên xuống theo thứ tự xếp hạng cho đến khi chạm hạn mức chi tiêu.
ZBB phù hợp nhất với chi phí gián tiếp và chi phí tùy ý như marketing, đào tạo, hành chính, công nghệ thông tin, nơi khó đo đầu ra và dễ phình to. Nó ít phù hợp với chi phí sản xuất trực tiếp, vốn đã có định mức. Nhiều tập đoàn hàng tiêu dùng trên thế giới và ở Việt Nam áp dụng ZBB cho chi phí bán hàng và quản lý để cải thiện biên lợi nhuận.
Nhược điểm: tốn rất nhiều thời gian và công sức, đòi hỏi kỹ năng phân tích ở các trưởng bộ phận, dễ gây căng thẳng nội bộ và có thể khiến doanh nghiệp cắt những khoản có lợi ích dài hạn khó đo như đào tạo hay bảo trì. Vì vậy nhiều doanh nghiệp áp dụng ZBB luân phiên, mỗi năm cho một số bộ phận hoặc mỗi 3 năm một lần.
Key Points
- Mọi khoản chi phải được chứng minh lại từ 0, không dựa vào số năm trước.
- Hoạt động được trình bày thành decision package và xếp hạng ưu tiên.
- Hiệu quả nhất với chi phí gián tiếp, chi phí tùy ý.
- Tốn công, nên thường áp dụng luân phiên hoặc định kỳ vài năm một lần.
- Cần tránh cắt các khoản có lợi ích dài hạn khó đo.
Examples
Worked Example
Lập ngân sách phòng hành chính từ số không
Công ty CP Dược phẩm Minh An (số liệu giả định) có ngân sách phòng hành chính năm trước 1.950 triệu đồng; cách làm cũ là cộng 5%. Năm nay áp dụng ZBB với hạn mức 1.750 triệu đồng. Các gói đã xếp hạng: (1) kế toán, lương, hồ sơ pháp lý tối thiểu 1.200 triệu; (2) hỗ trợ kiểm soát nội bộ 300 triệu; (3) đào tạo thuê ngoài 250 triệu; (4) cải tạo văn phòng 200 triệu; (5) công tác phí mở rộng 180 triệu đồng.
- Ngân sách theo cách cũ = 1.950 × 1,05 = 2.047,5 triệu đồng.
- Tổng các gói đề xuất = 1.200 + 300 + 250 + 200 + 180 = 2.130 triệu đồng, vượt hạn mức.
- Cấp theo thứ tự xếp hạng: 1.200 + 300 + 250 = 1.750 triệu đồng, vừa đủ hạn mức; gói (4) và (5) không được cấp.
- Tiết kiệm so với cách cũ = 2.047,5 - 1.750 = 297,5 triệu đồng.
ZBB giúp Minh An giữ các hoạt động thiết yếu và có giá trị (kiểm soát nội bộ, đào tạo) trong khi cắt gần 300 triệu đồng so với cách cộng 5%. Ban điều hành cũng thấy rõ mình đang từ bỏ hoạt động nào, thay vì cắt đều mỗi phòng một tỷ lệ.
Real-World Scenario
Chuỗi bán lẻ rà soát chi phí bán hàng và quản lý
Ông Đức, giám đốc tài chính một chuỗi điện máy (giả định), thấy chi phí bán hàng và quản lý tăng nhanh hơn doanh thu ba năm liền. Ông đề xuất áp dụng ZBB cho marketing, công nghệ thông tin và văn phòng trong năm nay, các khoản còn lại vẫn lập theo cách cũ.
Các trưởng bộ phận phải trình decision package với chỉ tiêu đo lường cụ thể. Chuỗi phát hiện nhiều hợp đồng phần mềm trùng chức năng và các kênh quảng cáo không đo được hiệu quả. Chi phí bán hàng và quản lý giảm từ 14% xuống 12,5% doanh thu; năm sau ông Đức chuyển ZBB sang nhóm chi phí logistics.
Common Mistakes
Common Mistake
Cắt bảo trì để đạt ngân sách
Một nhà máy áp dụng ZBB, trưởng bộ phận kỹ thuật không chứng minh được lợi ích của gói bảo trì phòng ngừa 400 triệu đồng nên gói này bị loại. Năm sau, một dây chuyền hỏng nặng, chi phí sửa chữa và ngừng sản xuất khoảng 1,6 tỷ đồng.
ZBB đã cắt một khoản có lợi ích thật nhưng khó đo. Cách đúng: với các gói như bảo trì, an toàn, tuân thủ, cần đánh giá rủi ro và chi phí của việc không làm, không chỉ chi phí của việc làm. Tiết kiệm 400 triệu đồng đổi lấy thiệt hại 1,6 tỷ đồng là quyết định sai.
- Áp dụng ZBB cho toàn bộ doanh nghiệp mỗi năm, tốn quá nhiều công sức so với lợi ích.
- Cắt các khoản có lợi ích dài hạn khó đo như bảo trì, đào tạo, an toàn.
- Biến ZBB thành cắt đều một tỷ lệ cho mọi phòng, mất đi bước xếp hạng ưu tiên.
- Áp dụng cho chi phí sản xuất trực tiếp vốn đã có định mức rõ ràng.
Exam Tip
ACCA PM hay hỏi các bước của ZBB, decision package và so sánh ưu nhược điểm với incremental budgeting; CMA Part 1 (Planning, Budgeting and Forecasting) cũng có câu lý thuyết về ZBB.