Responsibility Centers
Trung tâm trách nhiệm
Responsibility centers (trung tâm trách nhiệm) là các bộ phận trong doanh nghiệp mà người quản lý chịu trách nhiệm về những chỉ tiêu tài chính mình kiểm soát được. Có bốn loại chính: cost center (trung tâm chi phí), revenue center (trung tâm doanh thu), profit center (trung tâm lợi nhuận) và investment center (trung tâm đầu tư). Hệ thống này là nền tảng của responsibility accounting (kế toán trách nhiệm) và đánh giá hiệu quả quản lý.
Explanation
Khi doanh nghiệp lớn lên, ban giám đốc không thể tự quyết mọi việc và phải phân quyền. Responsibility accounting gắn mỗi bộ phận với các chỉ tiêu phù hợp với quyền hạn: trưởng xưởng sản xuất kiểm soát chi phí nên được đánh giá theo chi phí; giám đốc bán hàng vùng kiểm soát doanh thu; giám đốc chi nhánh kiểm soát cả doanh thu và chi phí nên được đánh giá theo lợi nhuận; giám đốc công ty con có quyền đầu tư nên được đánh giá theo hiệu quả sử dụng vốn.
Nguyên tắc cốt lõi là controllability principle (nguyên tắc kiểm soát được): chỉ đánh giá người quản lý theo các khoản họ có thể kiểm soát. Báo cáo hiệu quả nên tách chi phí kiểm soát được và không kiểm soát được, ví dụ không quy trách nhiệm chi phí trụ sở phân bổ cho trưởng chi nhánh.
Với investment center, hai chỉ tiêu phổ biến là ROI (return on investment, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư) và RI (residual income, lợi nhuận còn lại). ROI dễ so sánh giữa các bộ phận nhưng có thể khiến quản lý từ chối dự án có lợi cho công ty nếu dự án làm giảm ROI bình quân của bộ phận. RI khắc phục bằng cách trừ chi phí vốn yêu cầu; biến thể EVA (economic value added) điều chỉnh thêm số liệu kế toán.
Khi các trung tâm giao dịch với nhau, transfer pricing (giá chuyển giao) quyết định lợi nhuận mỗi bên. Hệ thống trung tâm trách nhiệm cũng thường kết hợp với chỉ tiêu phi tài chính qua balanced scorecard để tránh chạy theo kết quả tài chính ngắn hạn.
Key Points
- Bốn loại: cost, revenue, profit và investment center.
- Đánh giá người quản lý theo chỉ tiêu họ kiểm soát được.
- Investment center dùng ROI, RI hoặc EVA.
- ROI có thể khiến quản lý từ chối dự án tốt; RI khắc phục điều đó.
- Kết hợp với giá chuyển giao và chỉ tiêu phi tài chính.
Formula
ROI = Operating profit / Invested capital; RI = Operating profit - Required rate of return × Invested capital
- Operating profit
- Lợi nhuận hoạt động của bộ phận (thường là lợi nhuận bộ phận kiểm soát được), từ báo cáo quản trị theo bộ phận.
- Invested capital
- Tài sản hoặc vốn bộ phận sử dụng, có thể đo theo giá trị đầu kỳ, bình quân hoặc giá trị thuần.
- Required rate of return
- Tỷ suất sinh lời tối thiểu công ty yêu cầu, thường dựa trên chi phí vốn.
Examples
Worked Example
ROI và RI khi xét một dự án mới
Bộ phận Miền Nam của Công ty CP Phân phối Hoàng Gia (số liệu giả định) có lợi nhuận hoạt động 900 triệu đồng trên vốn đầu tư 6.000 triệu đồng. Tỷ suất yêu cầu của công ty là 12%. Bộ phận xem xét dự án mới: đầu tư 1.000 triệu đồng, lợi nhuận hằng năm 130 triệu đồng.
- ROI hiện tại = 900 / 6.000 = 15%; ROI dự án = 130 / 1.000 = 13%.
- ROI sau dự án = (900 + 130) / (6.000 + 1.000) = 1.030 / 7.000 ≈ 14,71%, thấp hơn 15%.
- RI hiện tại = 900 - 12% × 6.000 = 900 - 720 = 180 triệu đồng.
- RI dự án = 130 - 12% × 1.000 = 130 - 120 = 10 triệu đồng, dương nên RI bộ phận tăng lên 190 triệu đồng.
Nếu thưởng theo ROI, giám đốc bộ phận sẽ từ chối dự án vì ROI giảm từ 15% xuống 14,71%, dù dự án sinh lời 13% cao hơn mức yêu cầu 12%. Dùng RI thì dự án được chấp nhận, khớp với lợi ích của công ty.
Real-World Scenario
Thiết kế trung tâm trách nhiệm cho chuỗi khách sạn
Ông Nam, giám đốc tài chính một chuỗi khách sạn (giả định), tổ chức lại hệ thống báo cáo: bộ phận buồng phòng và bảo trì là cost center, phòng kinh doanh là revenue center, mỗi khách sạn là profit center, và công ty quản lý vùng có quyền phê duyệt cải tạo là investment center.
Mỗi cấp nhận báo cáo với chỉ tiêu riêng: buồng phòng theo chi phí mỗi phòng có khách, kinh doanh theo doanh thu và giá phòng bình quân, khách sạn theo lợi nhuận hoạt động gộp, vùng theo RI. Tranh cãi về phân bổ chi phí giảm hẳn vì chi phí trụ sở được tách riêng khỏi phần đánh giá giám đốc khách sạn.
Exam Practice
ROI và RI kiểu CMA Part 1 và ACCA PM
Một bộ phận có lợi nhuận 240 triệu đồng, vốn đầu tư 1.600 triệu đồng, tỷ suất yêu cầu 10%. Tính ROI và RI.
- ROI = 240 / 1.600 = 15%.
- Chi phí vốn yêu cầu = 10% × 1.600 = 160 triệu đồng.
- RI = 240 - 160 = 80 triệu đồng.
ROI 15%, RI 80 triệu đồng. Bẫy: dùng lợi nhuận sau khi trừ chi phí trụ sở không kiểm soát được khi đề hỏi đánh giá người quản lý.
Common Mistakes
Common Mistake
Bắt trưởng xưởng chịu chi phí trụ sở phân bổ
Một công ty phân bổ 300 triệu đồng chi phí trụ sở (lương ban giám đốc, thuê văn phòng) cho xưởng sản xuất theo doanh thu. Năm nay chi phí trụ sở tăng 20%, xưởng vượt ngân sách chi phí và trưởng xưởng bị cắt thưởng, dù chi phí sản xuất trực tiếp giảm 5%.
Trưởng xưởng không kiểm soát được chi phí trụ sở. Cách đúng: báo cáo hiệu quả của xưởng tách phần kiểm soát được (chi phí sản xuất) và phần không kiểm soát được (chi phí phân bổ), và chỉ đánh giá trên phần kiểm soát được. Xưởng thực tế đã tiết kiệm 5% chi phí.
- Đánh giá người quản lý theo chi phí hoặc lợi nhuận họ không kiểm soát được.
- Chỉ dùng ROI, khiến quản lý từ chối dự án có lợi suất cao hơn chi phí vốn.
- Đo vốn đầu tư theo giá trị sổ sách thuần, khiến bộ phận có tài sản cũ trông hiệu quả hơn thực tế.
- Gắn quá nhiều chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, bỏ qua chất lượng và khách hàng.
Exam Tip
CMA Part 1 (Performance Management) và ACCA PM luôn có câu ROI so với RI và tình huống quản lý từ chối dự án tốt vì ROI giảm; ACCA PM còn hỏi đo vốn đầu tư theo giá trị thuần hay giá trị gốc.