Management Accounting
Kế toán quản trị
Management accounting (kế toán quản trị) là việc thu thập, phân tích và trình bày thông tin chi phí, doanh thu và hiệu quả hoạt động để nhà quản lý lập kế hoạch, kiểm soát và ra quyết định. Khác với kế toán tài chính, nó phục vụ người bên trong doanh nghiệp, không bắt buộc theo chuẩn mực và tập trung vào tương lai. Báo cáo có thể chi tiết theo sản phẩm, khách hàng, chi nhánh hay từng dự án.
Explanation
Báo cáo tài chính theo chuẩn mực trả lời câu hỏi "doanh nghiệp đã kinh doanh ra sao" cho cổ đông, ngân hàng và cơ quan thuế. Management accounting trả lời câu hỏi của người điều hành: sản phẩm nào thực sự có lãi, có nên nhận đơn hàng giá thấp, tháng sau cần bao nhiêu tiền, bộ phận nào đang vượt ngân sách. Vì vậy thông tin phải nhanh, chi tiết và gắn với quyết định cụ thể.
Các công cụ cốt lõi gồm: phân loại chi phí theo cách ứng xử (fixed and variable costs, chi phí cố định và biến đổi), contribution margin (số dư đảm phí) và phân tích điểm hòa vốn, tính giá thành (absorption costing, activity-based costing), lập ngân sách (budgeting), chi phí định mức và phân tích chênh lệch (variance analysis), chi phí thích hợp cho quyết định ngắn hạn, cùng hệ thống đo lường hiệu quả như responsibility centers (trung tâm trách nhiệm) và balanced scorecard (thẻ điểm cân bằng).
Điểm khác với financial accounting (kế toán tài chính): kế toán tài chính phải tuân thủ chuẩn mực (VAS, IFRS), kỳ báo cáo cố định và nhìn về quá khứ; kế toán quản trị không có khuôn mẫu bắt buộc, có thể dùng số ước tính, số dự báo và cả chỉ tiêu phi tài chính như tỷ lệ hàng lỗi hay thời gian giao hàng. Một khoản chi phí có thể được trình bày khác nhau tùy câu hỏi đang cần trả lời.
Ở Việt Nam, Thông tư 53/2006/TT-BTC hướng dẫn áp dụng kế toán quản trị nhưng doanh nghiệp được tự thiết kế hệ thống. Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn chỉ có kế toán thuế, nên quyết định giá bán hay mở rộng thường dựa trên cảm tính. Các tập đoàn sản xuất, bán lẻ và ngân hàng thì đã có bộ phận FP&A (financial planning and analysis) làm đúng vai trò này.
Key Points
- Phục vụ người quản lý bên trong, không bắt buộc theo chuẩn mực kế toán.
- Nhìn về tương lai: kế hoạch, dự báo, ngân sách và quyết định.
- Phân loại chi phí theo cách ứng xử (cố định, biến đổi) thay vì theo chức năng.
- Báo cáo chi tiết theo phân khúc: sản phẩm, khách hàng, chi nhánh, kênh bán.
- Kết hợp chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để đo hiệu quả.
Examples
Worked Example
Báo cáo lợi nhuận theo dòng sản phẩm
Công ty CP Gốm sứ Minh Trí (số liệu giả định) có ba dòng sản phẩm trong năm. Dòng A: doanh thu 2.000 triệu, biến phí 1.200 triệu, định phí riêng 300 triệu. Dòng B: doanh thu 1.500 triệu, biến phí 1.050 triệu, định phí riêng 200 triệu. Dòng C: doanh thu 500 triệu, biến phí 420 triệu, định phí riêng 120 triệu. Định phí chung toàn công ty 400 triệu đồng.
- Contribution margin: A = 2.000 - 1.200 = 800; B = 1.500 - 1.050 = 450; C = 500 - 420 = 80 triệu đồng.
- Segment margin (lợi nhuận bộ phận) = CM - định phí riêng: A = 800 - 300 = 500; B = 450 - 200 = 250; C = 80 - 120 = -40 triệu đồng.
- Lợi nhuận toàn công ty = 500 + 250 - 40 - 400 = 310 triệu đồng.
- Nếu ngừng dòng C: mất 80 triệu CM nhưng tiết kiệm 120 triệu định phí riêng, lợi nhuận = 310 + 40 = 350 triệu đồng.
Báo cáo kế toán tài chính chỉ cho thấy lợi nhuận 310 triệu đồng. Báo cáo quản trị theo bộ phận cho thấy dòng C làm giảm lợi nhuận 40 triệu đồng, và định phí chung 400 triệu không đổi dù bỏ dòng nào, nên không được dùng để đánh giá từng dòng.
Real-World Scenario
Giám đốc chuỗi bán lẻ cần biết cửa hàng nào giữ lại
Bà Lan, CEO một chuỗi 40 cửa hàng tiện lợi (giả định), nhận báo cáo tài chính quý chỉ có một con số lợi nhuận toàn chuỗi. Bà yêu cầu trưởng phòng FP&A lập báo cáo theo từng cửa hàng: doanh thu, biên lợi nhuận gộp, chi phí thuê và nhân sự riêng, lưu lượng khách và giá trị giỏ hàng trung bình.
Báo cáo quản trị cho thấy 6 cửa hàng có segment margin âm ba quý liên tiếp, trong đó 4 cửa hàng có lưu lượng khách tốt nhưng giỏ hàng nhỏ. Thay vì đóng cả 6, ban điều hành đóng 2 cửa hàng và đổi cơ cấu hàng hóa ở 4 cửa hàng còn lại. Đây là loại quyết định mà báo cáo tài chính theo chuẩn mực không hỗ trợ được.
Common Mistakes
Common Mistake
Dùng giá thành kế toán tài chính để báo giá đơn hàng đặc biệt
Một xưởng cơ khí có giá thành đơn vị trên sổ là 500.000 đồng/sản phẩm, gồm 350.000 đồng biến phí và 150.000 đồng định phí sản xuất phân bổ. Xưởng còn công suất thừa. Khách hàng mới đặt 1.000 sản phẩm giá 450.000 đồng, kế toán từ chối vì "bán dưới giá vốn".
Định phí 150.000 đồng/sản phẩm đã phát sinh dù có nhận đơn hay không. Đơn hàng mang lại thêm (450.000 - 350.000) × 1.000 = 100 triệu đồng contribution margin. Cách đúng: dùng thông tin kế toán quản trị (chi phí thích hợp) chứ không dùng giá thành theo chuẩn mực cho quyết định ngắn hạn, miễn là không ảnh hưởng giá bán cho khách hàng hiện tại.
- Nghĩ kế toán quản trị chỉ là kế toán tài chính chi tiết hơn, trong khi mục đích và cách phân loại chi phí khác hẳn.
- Phân bổ định phí chung xuống từng sản phẩm rồi dùng con số đó để quyết định giữ hay bỏ sản phẩm.
- Chỉ theo dõi chỉ tiêu tài chính, bỏ qua các chỉ tiêu dẫn dắt như tỷ lệ khách quay lại hay tỷ lệ hàng lỗi.
- Lập báo cáo quản trị quá chậm, khi có số liệu thì cơ hội ra quyết định đã qua.
Exam Tip
ACCA MA (Management Accounting) và CMA Part 1 thường mở đầu bằng câu lý thuyết so sánh management accounting với financial accounting: đối tượng sử dụng, tính bắt buộc, hướng về quá khứ hay tương lai.